В экономике существует множество решений типичных практических задач: захват рынка, ценовая конкуренция, оптимизация затрат, повышение производительности. Большинство этих проблем руководители предприятий предпочитают решать эмпирическим путем проб и ошибок. Причем последних может оказаться значительно больше, что приводит к неизменным финансовым потерям.
Редакция журнала ФЭБ совместно со специалистами фонда содействия инноваций «Паутинка» решила доказать, что гораздо дешевле и эффективнее решать возникшие перед бизнесом проблемы не путем набивания шишек и карманов конкурентов, а воспользовавшись современными методами анализа, предлагаемыми экономической наукой. В результате возникла простенькая транспортная задача, которая позволила рассчитать уровень рентабельности и ареол эффективного распространения продукции для большинства оренбургских молокоперерабатывающих заводов. А заодно и оценить, как изменяться эти показатели в связи с возрождением и выходом на новый качественный уровень серьезного конкурента – предприятия «Оренбургмолоко».
Решение задачи происходило в несколько этапов и было подвержено ряду ограничений. На первом этапе определили укрупненные зоны производства и потребления молочной продукции. В их число вошли: Северная, Восточная, Западная, Юго-западная, Южная. Для каждой из зон были определены объемы производства и потребления, причем на начальном этапе без участия в рынке оренбургского гормолзавода (таблица 1).
Анализируя результаты представленные в таблице, видим, что в общем в области имеет место перепроизводство молочной продукции, а по ряду районов области существует дисбаланс собственного производства и потребления молочной продукции. Решить задачу дисбаланса возможно с помощью методов линейной оптимизации (транспортная задача), суть которой состоит в оптимальном распределении продукции от поставщика до потребителя с учетом минимизации транспортных затрат.
На втором этапе строим таблицу транспортных затрат по доставке молочной продукции из пункта производства в пункт потребления. Для производителя каждой зоны, потенциальным потребителем будет каждая из зон области. Таким образом, получаем матрицу транспортных затрат. Допущением в данном случае является то, что у всех производителей стоимость тонны молочной продукции равна 27 000 рублям, а стоимость 1 км транспортировки составляет 4 рубля/км. Соответственно, отклонение от этих показателей для каждого предприятия является конкурентным преимуществом (если отклонение со знаком «минус») или конкурентным недостатком (если со знаком «плюс»), которые позволят предприятию по-новому взглянуть на свои проблемы.
На третьем этапе производим расчеты и получаем матрицу распределения продукции от производителя до потребителя с точки зрения удовлетворения всех потребителей и минимизации затрат всех производителей (таблица 2).
Такое положение на рынке существовало бы, если бы не появился еще один участник рынка Оренбургский гормолзавод. Данное предприятие по мощности перекрывает около 1/3 всех производственных мощностей области и имеет ряд конкурентных преимуществ. Во-первых, ценовые факторы, предприятие может и значительно снижает стоимость отпускной цены на свою продукцию с одновременным увеличением закупочной цены сырья. Во-вторых, качество продукции и упаковки выше, чем у производителей в области.
Проследим последствия входа на рынок данного крупного конкурента на основании использования тех же методик расчета. Основное допущения принятое при расчете заключается в том, что предприятие (Оренбургский гормозавод) для выхода на рынок снижает отпускную цену за тонну своей продукции на 3%. Результаты расчета представлены в таблице 3.
Анализируя результаты, видим, что оренбургский гормолзавод за счет своих мощностей обеспечивает практически всю область, за исключением северной, западной и восточной зон. В этой ситуации заводы центральной юго-западной и южной зоны частично или целиком потеряют рынок сбыта и будут вынуждены остановить производство. Если, конечно же, не начнут управлять себестоимостью (в том числе и работать на «нулевой» рентабельности), или же в процесс не вмешается внешний фактор (распоряжение главы области, дотации, неэкономические методы ведения конкурентной борьбы – перекрытие дорог, запрет торговым сетям на реализацию продукции конкурентов и т.д.)
Конечно, такая ситуация может сложиться в том случае если только такой фактор, как цена будет определяющим. Однако на рынке существует ряд других не ценовых факторов, которые влияют на потребительские предпочтения, но и ими также можно управлять.
Таким образом, как показывают расчеты, наличие одного крупного монополиста в области губительно для развития предприятий малого и среднего бизнеса. Отсутствие финансовых возможности на малых предприятиях сопротивляться ценовому демпингу со стороны оренбургского гормолзавода в конечном счете может привести к тому, что часть из них прекратят самостоятельную деятельность. Принимая во внимание результаты произведенных расчетов, для поддержания конкуренции на рынке и защите, и развитию регионального производства необходима программа, которая с учетом существующих рыночных реалий позволит учесть потребности участников рынка и повысить эффективность деятельности, как каждого из участников так и всего рынка в целом.
* Примечание
Произведенные расчеты носят предварительный характер и не являются окончательными. Рассмотренная ситуация является одним из вариантов развития событий, без участия внешних конкурентов. В этом случае областные производители работают исключительно для удовлетворения внутренних потребностей области. Определение путей выхода из описанной потенциально возможной ситуации является оптимизация структуры затрат, но эта работа производится под каждое конкретное предприятие и не может быть выполнена без конкретных исходных данных.