Что делает любой банк успешным? В первую очередь, это его клиенты. От их лояльности, удов
летворенности, стабильности зависит и процветание банка. Во-вторых, это стратегия банка. Если банкиры живут сегодняшним днем, если для них главное – получение сиюминутной большой выгоды, а не планомерное развитие вместе с клиентской базой, если хочется всего и сразу, такой банк может обрести лишь временный успех. Десятилетия ему не проработать… В-третьих, это сотрудники банка. От их профессионализма зависит, насколько качественный продукт банк может поставить на рынок, насколько нюансы (основа-то у всех одинакова) условий будут выгодны для клиентов. В-четвертых, это акционеры. Для одних банк – это коммерческий проект, цель которого – заработать деньги. Для других – способ финансирования собственного бизнеса. Для третьих – системное инфраструктурное предприятие, которое, развиваясь само, должно способствовать и развитию других. Все стратегии могут быть успешными. Но именно последняя категория акционеров характеризует банк, который не только работает на определенной территории, но и вкладывает в ее развитие, в каждого ее жителя.
С точки зрения клиентов, одним из несомненных преимуществ финансового учреждения является его надежность. А одним из признаков надежности — как давно тот или иной банк работает на рынке. Принято считать — чем старше банк, тем он надежнее, тем меньше рисков, тем больше уверенности в сохранности и приумножении своих вкладов. Для России даже десятилетний срок работы на финансовом рынке — признак опыта, устойчивости, высокой квалификации менеджмента. Особенно, если учесть, что именно этот отрезок времени был характерен хронической финансовой нестабильностью 90-х годов, всяческими «черными вторниками» и «черными четвергами». Пережить все это, сохранив и приумножив активы, оставшись надежным партнером для своих клиентов, могли только очень серьезные банковские учреждения, руководство которых способно предвидеть и преодолевать финансовые неурядицы мирового масштаба.
За 14 лет работы на региональном финансовом рынке в жизни Банка «ОРЕНБУРГ» произошло много значимых событий: становление и завоевание ведущих позиций, период обновления и динамичного развития. Сегодня мы уже видим плоды его работы. Как отметил в беседе с нами председатель правления ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ» Юрий Самойлов (интервью с которым мы предлагаем вашему вниманию), «благодаря нашим клиентам и общей идее, которая нас объединяет, воле к победе и команде настоящих профессионалов нам удалось добиться достойных результатов. За последние 5 лет банк вырос более чем в 5 раз и вплотную подошел к ТОП-200 крупнейших кредитных учреждений России, значительно выросли финансовые результаты, расширилась филиальная сеть, что говорит не только о качестве нашей работы, но и о высоком доверии со стороны наших клиентов».
- Юрий Владимирович, свое 14-летие банк встречает, по сути дела, спустя ровно год после начала финансового кризиса в стране. Серьезно ли за этот год пришлось поменять стратегию банка, принципы работы, подходы к клиентам?
- Безусловно, кризис повлиял на нашу деятельность. Мы осуществили внутреннюю реорганизацию бизнеса, повысили требования к заемщикам, оптимизировали расходы, отказались от бонусов. Благодаря тому, что топ-менеджмент банка, правильно оценив финансовую ситуацию, вовремя принял ряд важных управленческих решений, сегодня у нас есть основания полагать, что кризис открыл перед нами новые горизонты и дал дополнительные возможности для роста. При этом главным приоритетом в данный период для нас стала не прибыль, а надежная устойчивая работа кредитного учреждения вкупе с доступностью банковских услуг. Самое главное, нам удалось предотвратить рост просроченной задолженности, которая сейчас у нас в среднем по кредитному портфелю держится на уровне полутора процентов. Кроме того, я считаю, что приобретенный в кризис опыт серьезно поможет нам в дальнейшей деятельности. В частности, на волне кредитного бума не обошлось без ошибок, которые сегодня мы исправляем и принимаем меры по их недопущению в будущем.
- А подразделения по работе с просроченной задолженностью останутся в структуре банка после кризиса?
- Да, они доказали свою эффективность и полезность для банка, следовательно, они нам нужны. Конечно, проще продать «проблемные» кредиты коллекторским агентствам, но для банка это крайне невыгодно. Поэтому мы своими силами работаем с просрочкой, используя все доступные правовые механизмы.
- В период сокращения кредитования на первый план выходят иные банковские операции. На что сделал акцент Банк «ОРЕНБУРГ»?
- Мы всегда стремились к диверсификации бизнеса: банк активно работает и с валютой, и с ценными бумагами, и с пластиковыми картами и, естественно, обеспечивает расчётно-кассовое обслуживание. Постепенно возвращаемся на рынок межбанковского кредитования. Но вы не правы, говоря о том, что кредитование ушло на второй план. Наш кредитный портфель по-прежнему составляет 70-75% работающих активов банка, на сегодня его размер превышает 4,3 млрд рублей. Мало того, мы можем его увеличить процентов на 20. Но для этого нужны дополнительные ресурсы, в первую очередь средства населения. Если привлекать их (как некоторые и делают) под 16,5% годовых, то кредиты придется выдавать под 25%. Мы не можем своим клиентам предлагать столь дорогие ресурсы. Поэтому и средняя стоимость кредитов по банку -16,3% (с учётом ранее выданных, по которым процентную ставку мы не поднимали). Такая стоимость заемных денег в кризис позволяет нашим клиентам пережить нелегкие времена.
- Сейчас вы обслуживаете только своих старых клиентов?
- Нет, приходят и новые, тем более что ряд банков свернули свои кредитные программы. За прошедший год у нас на обслуживании прибавилось более 200 юридических лиц, а по пластиковым картам – около 22 тыс. счетов.
- Кризис, наверняка, заставил задуматься и о новых банковских продуктах. Что-то удалось внедрить за это время?
- Разумеется. Например, по пластиковой карте «Золотая корона» за рубежом рассчитаться невозможно. Мы создали ко-брендинговую карту «Золотая корона-Master Card», позволяющую оплачивать товары и услуги или снимать наличность практически в любой точке мира. Продолжаем вкладывать средства в интернет-банкинг, который очень динамично развивается. В текущем году мы приостановили, но теперь опять всерьез рассматриваем проект модернизации нашего банковского программного обеспечения. Процесс весьма затратный, но перспективы дальнейшего развития требуют и совершенствования расчётной базы.
- Все эти проекты, равно как и кредитные программы, требуют значительных средств. Собственники помогли?
- Да, главный собственник банка – Правительство Оренбургской области – поддержал нашу стратегию развития в кризисный период. Мы начали прошлый год с уставным капиталом 680 млн рублей, а сейчас он составляет 1,1 млрд рублей (150 млн рублей дополнительных вливаний от собственника плюс 270 млн рублей из прибыли, заработанной коллективом). В результате наш собственный капитал сегодня превышает 1,3 млрд рублей, что, по данным РБК, позволяет занимать 205-е место по чистым активам среди крупнейших банков России.
- Признайтесь честно: для банка правительство области в качестве крупнейшего акционера – это благо или дополнительная ответственность?
- За годы нашего сотрудничества руководство области научилось прекрасно ориентироваться в банковской специфике. Совет директоров задаёт курс деятельности банка в соответствии с направлением развития экономики области и с учётом социальной составляющей по поддержке жителей Оренбуржья. Совет никогда не принимал решений о выдаче кредитов, создающих угрозу надёжности и устойчивости банка.
Особо хочу отметить действия представителей акционера в период кризиса, когда своевременные грамотные шаги со стороны властей позволили, по сути, сохранить банковскую систему региона и не допустить панических настроений среди вкладчиков.
- Казалось бы, кризис. Банк «ОРЕНБУРГ» в это время увеличивает УК, два независимых агентства почти одновременно повышают его рейтинг устойчивости и надежности ещё на одну ступень, Вам вручают премию «Лучший банкир России». Это что: стечение обстоятельств, подфартило или целенаправленная стратегия?
- Нет здесь никакого везения, обычная каждодневная работа. Поставлена цель, и мы ее достигли. А звания и рейтинги – это следствие наших усилий. Кстати, защищенная мною недавно кандидатская диссертация «Стратегия регионального банка в условиях кризиса», легла в основу нашей антикризисной стратегии. Так что на благо банка у нас работает и отечественная наука.
- Кризис когда-нибудь закончится? Вы к этому готовы?
- Самое главное – уже сегодня быть готовыми к посткризисному периоду, увеличить свой потенциал, чтобы обеспечить возросшие потребности бизнеса. Для этого надо “нарабатывать” новых клиентов, расширять возможности ПО, внедрять новые технологии и технику, чтобы они были способны “переварить” возросшие объёмы. Поэтому мы сегодня вкладываем средства в технологии, специалистов, создаём задел для быстрого старта.
- Какие периоды за 14 лет развития банка были самыми успешными?
- Они все были так или иначе успешными. Но самым результативным, с точки зрения бизнеса, стал 2007 год, когда мы значительно нарастили обороты и прибыль, развили филиальную сеть, при этом внедрили серьезные инновационные разработки в нашу деятельность.
- В целом в банковской системе Оренбургской области какие позиции вашего банка наиболее сильны?
- Среди местных региональных банков у нас самая развитая филиальная сеть. Кроме того, по количеству эмитированных пластиковых карт мы прочно занимаем второе место после Сбербанка. О качестве наших услуг говорит рост количества счетов, обслуживаемых банком. Мы также находимся в числе лидеров по работе с малым и средним бизнесом, занимаем 41-е место по России.
- Те клиенты, которые оставались с Банком «ОРЕНБУРГ» все эти годы, уже вряд ли изменят ему в будущем. Полагаю, сегодня им хотелось бы услышать от Вас каким будет банк в ближайшее время: через год, два, пять лет?
- Мы уже начали готовиться к выходу из кризиса. И стратегия развития предполагает, в первую очередь, рост собственной ресурсной базы, собственного капитала. Если акционеры не найдут таких возможностей, то придётся искать инвестора на стороне. Конечно, можно работать и в существующих объемах, но мы стремимся идти вперед! А также на перспективу планируем снижать стоимость банковских услуг с одновременным повышением их качества. Основная цель – это достижение долгосрочного конкурентного преимущества на рынке банковских продуктов.
